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獵頭新聞|獵頭學院
獵頭公司推薦的用人原則,管理層和HR都該看看?
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獵頭公司
  第一,用人之長的原則。
  資深獵頭曾說過:“不要顧慮此人的弱點,只要告訴我他們能做哪些事。”領導者用人就是發掘下屬最擅長的方面,然后將之用于最需要這些特長的崗位上。要做到這一點,要求領導者認真考慮分派給特定崗位的工作任務,對這些任務有深入的認識,例如,選拔一名分公司的銷售經理,就要考慮該崗位未來一年的工作重點是什么,是開發新市場,還是組建銷售團隊?工作重點的不同,也需要選拔出不同的人才來擔任該職務。
  第二,為下屬挑選合適的管理者。
  “士兵有權挑選能打勝仗的指揮官”,這在獵頭公司時代就已經是公認的準則了。但領導者在挑選管理者時,該管理者的下屬并不參與人事決策,所以領導者不僅要考慮候選人,也應該細研究候選人所管轄的人員情況。
  第三,不要任命新人擔任新的重要崗位。
  吳士宏在TCL黯然出局與其說是外企經理人水土不服的原因,毋寧說是李東生用人不當的原因。TCL為了發展IT產業,成立了信息產業集團,請吳士宏這位新人擔任信息產業集團總裁這一新的崗位,意味著風險的疊加,其結局可想而知。李漢生就任方正集團總裁也犯了類似的錯誤,盡管方正總裁的位子不是新設的,但其工作內容做出了重大的改變,請李漢生就是為了給方正動大手術,包括大規模的人事調整。郭士納改造IBM似乎是特例,但知內情的人了解郭士納并未對IBM的文化根基進行改變,相反他幫助IBM重新尋回了“IBM就是服務”的理念,另外兩項大的舉措,一是將全球服務作為新的增長方向,二是對產品開發流程進行重組。GE的變革可能只有像韋爾奇這樣扎根于GE多年的領導人才能主導,換了一個外來者,很可能以失敗而告終。將新人擔任新的重要崗位,成功的可能性微乎其微,以至于杜拉克認為這一原則應作為人事決策的一項禁令。
  除此之外,有一點要記住,善用人才!知名獵頭公司認為善用人才的標準有以下五條:
  一是用其所長,避其所短。
  這在上面已經提到過,同時也是用人藝術之核心。俗話說,金無赤金,人無完人,“瓜無滾圓,人無十全”。任何一個人都不可能十全十美。蕭何與張良都是劉邦的謀士,他們出謀獻策,幫劉邦打敗項羽,但如果讓他們橫刀立馬,統兵千萬,沖鋒陷陣,就不如韓信。因此,“堅車能載重,渡河不如舟”。聰明的領導在于揚其長,避其短。
  二是量才使用,才盡其用。
  飯盒用來盛飯,臉盆用來洗臉,如果調過來,作用不是不行,可能要帶來很大麻煩。用人也是如此,不同的工作崗位,對人才有不同的要求;不同的人,對崗位也有不同的適應性。量才用人,需要根據不同人才的素質才知,安排相應的崗位。既要防止大材小用,浪費人才,也要防止小才大用,虛占其位,貽誤事業。可見,“用人如器”。
  三是明責授權,信任人才。
  俗話說:“用人不疑,疑人不用”。既然你認為是人才,就要明責授權,大膽使用,卻不可既用又疑,授職無權。這方面,劉備是榜樣。他“三顧茅廬”請出孔明后,就不顧關羽、張飛的非難,將“實權”交于孔明。結果,孔明佐助他,成就了三國鼎立的偉業。現代企業各項工作千頭萬緒,一個領導人不可能包辦一切,一定要大膽、充分地使用人才。
  四是組合人才,聚放效應。
  人才不僅有一個量才使用的問題,還有一個合理組合發揮其集聚效應的問題。現實生活中常有這樣的情況,就單個講,都是人才,但如果把兩個能力、經歷、資歷、性格、年齡相當的人放在一起(如一個當書記,一個當經理),很容易“碰撞”“不團結”;但如果一柔一剛,一老一少,一男一女地加以組合,結果可能就大不一樣。因此,一個領導者使用人才,不僅要重視個體的素質,還要高度重視群體結構的合理化。使群體中的個體相互彌補,相得益彰,達到一加一大于二的效果。
  五是庸才愚才,及時淘汰。
  人非圣賢誰能無過。在用人過程中,再高明的領導者也有失誤的時候。這并不可怕。關鍵是要一旦發現庸才愚才虛占其位,就要堅決而得法地將其撤換。然而,如果在你的任期內,頻繁地更換下屬,問題可能就是你的了。發現庸才愚才不及時撤換,或頻繁地更換下屬,既影響工作與事業,又會給領導人帶來負面影響,還容易起到不良的導向作用。
  個人認為,選人用人,善用人者能成事!!!“
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  • 2000年在北京注冊成立并開展獵頭業務
  • 《中國十佳獵頭服務企業》
  • 公司主要負責人曾任多家著名跨國公司HRD
  • 有超過百萬份不同行業的高級人才信息
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