獵頭職場談監管俘虜：如何更好地說服領導，讓他們采納建議？
諾貝爾經濟學獎得主喬治·斯蒂格勒在1917年發表的《經濟監管理論》中，開創了“監管俘虜”理論，說的是在監管過程中，監管主體被監管對象收買，串通傷害公眾利益，降低行業效率的現象。
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在《哈佛商業評論》看來，職場中的沉默，與銀行業的監管俘虜、產品安全不受監管等問題一樣，會造成嚴重后果。
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那么，職場中的監管俘虜，具體是指什么？我們不妨做個代入，職場中，誰會是監管主體，誰又會是監管對象？
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按照一般的邏輯，上級必然是監管主體，下級是監管對象。但我們還知道現在有個很流行且重要的概念叫“向上管理”，說的是下級在接受上級管理的同時，也要學會反過來管理上級，常見的如，管理領導的期望和時間——你要讓他對你的工作有正確、而非過高或過低的預期，你要抓住適當的時機進行匯報、而非隨時隨地張口就來。
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顯然，在向上管理的語境中，下級成為了監管主體，上級成為了監管對象。因為偏執行的下級，要比偏掌舵的上級，與客戶、合作方、同事的聯系更直接也更緊密，匯總的意見、親身的經驗更多，某種程度上對項目會否成功、如何成功更有發言權，從這個意義來講，下級完全有資格、也有必要向上級提出建議，以行“監管”的職能。
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然而我們畢竟只是“卑微”的下級，一個很現實的命題是，萬一提出來的建議不合適、效果不理想，反而“引火燒身”可咋整？此時我們已進入了“監管俘虜”的困境——盡管上司并沒有對我們進行實質性的“收買”，但我們卻不得不被動地屈服于“權威”之下，變得沉默。
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只是，風險與收益往往成正比，不說為了公司，就是為了我們自己，在“沉默的大多數”中，如果我們想成為“夜空中最亮的星”，勇敢提出建議仍是一個重要的途徑。
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由此，如何將必行之事的風險降至最低，成為更容易發光的“監管人”？可以參照如下幾條建議：
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1、提供更多背景信息。例如，我要推進一個新的項目，除了說明這個項目本身的背景和目的之外，我還可以提供個人能力的有效證明，它可以是我曾經手過的類似項目取得的經驗或成績，或是這個項目在其他公司的同類型業務中取得的成效；
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2、不要“拉踩”。不要為了拉高、凸顯自己傾向的方案或事物，而過于貶損現行的“失誤”，特別是直接提到某人（這是大忌），以突出自己的“革新”，正如我們也不可能保證自己的策略絕對完美；
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3、多利用對比說明項目價值。比如同一件事情，公司內部現有舊方案和新方案的成本、價值對比，市面普遍采取的方案和自己的方案的成本、價值對比，這一點似乎和前面一點有所矛盾？其實不然，執行這一點的時候，只需要注意多說事、不說人，即可最大化避免尷尬和難堪；
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4、借助外部專家來支持自己的觀點。當然這一點需要一定的人脈資源或財力資源，例如當項目歷經上述環節，仍然難以推進，而我又認為這件事確有必要，那么我會爭取請到領導知道的、信任的業界權威來做“背書”，再不濟，也可以通過在網上搜索其相關論點的方式，作為匯報材料之一。
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每個打工人，都可以成為更好的監管人。
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