管理應該以運營為動身點，但要適度超越運營程度。每一個稍有范圍的企業都是要開例會的，有的叫溝通協調會、有的叫運營剖析會，或每月開、或每周開、或者天天沒事兒就開。
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我們開會時，各個部門的主要負責人都有五花八門的問題需討論，需老板決策，讓我們把這些問題分分類，上升一個維度來看，發現其實能夠總結成兩類問題：管理問題和運營問題，以及管理和運營哪個更優先的問題。大家想想是不是這樣？
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企業還在生存期的時候不需討論管理問題，由于要先找訂單，先能解決吃飯問題；企業范圍很小時也不需討論管理問題，由于三五個人十來條搶干的好壞老板一眼就盯得過來；企業開展停滯時不需討論管理問題，由于維持慣性就好不需改善管理；
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我們需討論管理問題，是由于企業已經處理了生存問題、業務開端快速開展、范圍在快速擴張。所謂的——“運營是選擇對的事情做，管理是要把事情做對”的隱性邏輯是什么？由于我們需求管理，來為開展提供助力、控制變化帶來的風險、讓發展得以持續并保持更低本錢和更有效率。
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大家想想，每次開會時，說管理最多的除了老板，還有是哪些人？是職能部門的經理，行政人事財務法務，職能部門總是說制度、流程、規范、控制，由于關注的是將來，希望工作能夠規范化、可復制、低風險、高效率；而業務部門呢？一定是大談業務，提起管理普通，業績不好推脫義務或者找人背黑鍋的時候；由于做業務，面對的是外部的市場和客戶，思索的是當下，市場是多變的，客戶是難測的，所以要想做好業務，一定要靈敏、創新、變化；
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管理和運營，實質上是抵觸的，但又是相輔相成的，沒有運營，管理就是無源之水；沒有管理，運營就會潛力缺乏。決議管理和運營哪個優先，考驗的是老板和管理層的聰慧。要看他們怎樣做，而不是怎樣說。不少口口聲聲注重管理的老板卻總在關注眼前（決策中總是業務第一），或者總想著偷懶（找能人代管或一勞永逸的處理管理問題）或自創管理理論；
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回到主題，遇到詳細的問題，該如何選擇管理和運營的優先級？我的見地是，兩個準則：
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第一，管理應該以運營為動身點：公司歷來不存在管理問題，不存在人力資源問題、不存在財務問題，只存在業務問題，一切的管理決策，都應該以企業業務為動身點，從運營現狀動身，剖析企業遇到的業務問題，而不是不思索企業的業務現狀，憑空提出一套高大全的管理辦法，中小企業學BAT、學華為的管理，其實是在浪費時間；
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第二，管理要適度超越運營程度，定期晉級換代：管理就像鞋子，企業就像少年的腳，鞋子和腳剛好適宜能夠嗎？也能夠，但青少年長的很快，可能沒兩個月就夾腳了；所以鞋和腳的關系最好是鞋子要略微大一點，適度超出，既滿足如今需求，也為將來生長留下空間；然后，依據生長速度，定期換鞋，由于不同企業開展速度不同，有的企業可能一年業務翻幾番，特別是在互聯網行業十分常見；
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管理是個永遠說不完的話題，每個人都有自己的觀念。以上僅代表自己當時當下的觀念，歡迎大家拍磚，提供珍貴觀點。
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