北京獵頭分享協(xié)同目標(biāo)是溝通的破冰秘訣
在一個溝通開始時，找到一個合適的切入點以及設(shè)立一個雙方都可以接受的假設(shè)的重要性。今天北京獵頭就和大家談?wù)勅绾卧谝呀?jīng)有了一個大家都可以接受的假設(shè)下，協(xié)同大家的目標(biāo)，這是達(dá)成溝通效果的保障。
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我們必須接受一個事實，那就是在現(xiàn)實世界里，每個個體是如此的不同。這些不同表現(xiàn)在不同的種族，國籍，語言，民族，性別，成長環(huán)境，教育背景，性取向，宗教，以及職業(yè)發(fā)展的階段，等等。這些個體的不同背景直接導(dǎo)致了他們在職場里具有不同的短期、中期和長期的目標(biāo)與利益。北京獵頭公司發(fā)現(xiàn)在全球化經(jīng)濟(jì)的背景下，這些具有不同目標(biāo)和利益的人又要常常在一起協(xié)同工作，達(dá)成一些共同的目標(biāo)。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者能夠有效的統(tǒng)一大家的想法，讓大家都在一個大的目標(biāo)下面，提高與自己的各自小目標(biāo)或者個體的利益正向相關(guān)度，從而充分調(diào)動大家內(nèi)在參與的積極性，而不是僅僅應(yīng)付領(lǐng)導(dǎo)的表面上的承諾。北京獵頭提到英文里有個說法叫做對于目標(biāo)的“alignment”。這種協(xié)調(diào)能力對項目或者改革計劃的領(lǐng)導(dǎo)者提出了很高的要求。
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接下來北京獵頭公司分享了這樣一個故事，其場景是公司的管理層對于一段時間以來銷售團(tuán)隊人員的快速流失十分煩惱，雖然其中有市場競爭的原因，但是管理層尤其不滿意的是公司上下，從業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人到HR，無法及時掌握人員的變動信息，當(dāng)然就無法對即將流失的優(yōu)秀員工采取一些緊急的挽留手段，以至于有的時候公司的最好的銷售人員已經(jīng)加入競爭對手的團(tuán)隊，公司這里才剛剛發(fā)現(xiàn)。究其原因，當(dāng)然首推是信息的不及時和暢通，重要緊急的人員變動意向沒有及時反饋到相關(guān)利益者和有決定權(quán)的人那里。北京獵頭指出關(guān)于這一點，就是問題的切入點和假設(shè)，大家都沒有異議。
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問題繼續(xù)討論下去，究竟應(yīng)該誰來做出改變？分歧就產(chǎn)生了。原來這家公司雖然也是國際大企業(yè)，它本地的HR卻只將自己的角色局限在像維護(hù)與員工的勞動合同、法務(wù)條款以及在每月底準(zhǔn)確發(fā)放工資的等這些基本的功能上。至于在一個月的其他日子里，HR對于公司員工的現(xiàn)況以及他們的近期意向，譬如離職，換崗，和新員工的就職，并沒有準(zhǔn)確的報告能力，而且HR也不覺得這是其服務(wù)的內(nèi)容之一。同時建立這樣的能力需要不少資源，甚至在短期里會大幅度加重現(xiàn)有員工的負(fù)擔(dān)，變革管理的壓力不小。HR認(rèn)為這是相關(guān)業(yè)務(wù)部門應(yīng)該去做的事。但是HR部門本身所擔(dān)任的從員工從加入、轉(zhuǎn)崗和離職這個核心流程里的功能，是最合適來執(zhí)行及時的數(shù)據(jù)采集工作的。北京獵頭發(fā)現(xiàn)過去這個問題也被提出來過，也提了一些方案，卻都由于各種原因，最后不了了之。
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既然事情不得不解決，總經(jīng)理任命了一個高管來組織一個跨部門的討論并提出改革的方案。他第一碰到的問題就是如何協(xié)調(diào)HR負(fù)責(zé)人的利益、目標(biāo)以及優(yōu)先度。這個高管在與HR負(fù)責(zé)人的溝通中，把討論重點放在幫助HR從一個支持職能部門的定位上升到人才儲備和發(fā)展戰(zhàn)略部門的視角的高度，需要具備如何的能力上。北京獵頭公司指出一旦HR同意了這個目標(biāo)，它必須改變目前對于組織和人員變化被動的模式，而要主動掌握和預(yù)測人才的流動趨勢，并前瞻性地觸發(fā)相關(guān)的流程，以保證人才庫的整體健康和競爭力。這樣后面需要做什么就迎刃而解了。
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在達(dá)成了這樣的共識以后，他們又共同擬定了向管理層提議包含增加相關(guān)資源投入的變革計劃，并且正確地指出這些資源投入的真正回報不會來自于企業(yè)流程改善中通常產(chǎn)生的成本節(jié)約，而是來自于由于人才庫整體狀況改善帶來的業(yè)績穩(wěn)定增長和招聘費用的降低。HR的負(fù)責(zé)人高興地接受了這樣的定位，同時調(diào)整了其部門的工作優(yōu)先度，并積極參與到變革計劃的策劃和執(zhí)行中來。
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一年之后北京獵頭發(fā)現(xiàn)公司最終成功上線了一個可以及時采集關(guān)于現(xiàn)時和未來組織以及人員變化的系統(tǒng)，和一整套與之相匹配的流程和人力資源，將每個季度的組織調(diào)整的lead time從2個半月縮減到了2個星期，同時在任何時候公司從管理層到具體的團(tuán)隊負(fù)責(zé)人都可以對未來幾個月里主動和被動的組織以及人員變化一目了然，大大提高了面對瞬息萬變的市場變化的應(yīng)對能力。
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由此北京獵頭公司認(rèn)為有效協(xié)調(diào)關(guān)鍵參與者和利益相關(guān)者，使其個體的目標(biāo)與整體大目標(biāo)的相符合或者至少不背道而馳，是讓一個項目或者變革計劃得以成功非常重要的一環(huán)。個體的目標(biāo)可能反映在不同的層次上，可以是部門，團(tuán)隊的，也可能甚至是個人的。即使是個人的目標(biāo)，譬如職業(yè)發(fā)展和興趣的，等等。無論涉及資源和影響范圍的大小，一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者都需要細(xì)微洞察參與個體的目標(biāo)和動力，在推動整體目標(biāo)的同時，盡可能地協(xié)調(diào)大家的優(yōu)先度，資源分配，和時間安排，甚至對于項目的計劃和范圍做出一些妥協(xié)和調(diào)整，以達(dá)成共贏的目的。這樣的妥協(xié)和調(diào)整，其實不是對于企業(yè)資源的浪費，而是確保成功的必要條件之一。我個人認(rèn)為，這樣的妥協(xié)，是東方文化精髓對于西方管理體制的一個精確補(bǔ)充。
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北京獵頭指出：唯有大家的共同的成功才是可持續(xù)的。
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