近兩年經濟發展遇到困難的情況下，企業經營業績不理想，員工漲薪的機會就少了。但最近卻碰到一家企業，連續幾年公司經營業績逆勢上漲，員工的薪酬也隨著公司業績的提升而提升，而且薪酬調整的幅度還挺大。然而，北京獵頭公司開展的調查顯示，其員工滿意度卻并沒有上升，反而降低了。
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在以前就遇到過這種情況。一般的說，薪酬上漲，大家應該皆大歡喜才對。但如果你在漲薪之后馬上做一個滿意度調查，常常員工的滿意度并沒有明顯的上升，有時候反而是下降的，這常常讓拿著薪酬改革項目成果準備向領導邀功的人力資源部頗為尷尬。
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薪酬事關員工的切身利益，是非常敏感的事情，里面有心理學的原理在起著微妙的作用。這也是為什么薪酬在企業內部應該保密的原因之一。要不然的話，既然公平合理，薪酬為什么不能來個大透明呢？為什么許多世界500強的企業也搞薪酬保密這種黑箱行為？
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這家漲薪的企業遇到的問題因未參與調研診斷，不能斷言。但公司漲薪了，員工滿意度不高，北京獵頭公司認為可能有以下幾個原因。
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1、期望沒有管理好。這個可以用著名心理學家和行為科學家維克托·弗魯姆的期望理論來解釋。一項正激勵，比如晉升、漲薪、獎勵等，只有當現實大于期望的時候，才有助于提高人們的積極性，否則會產生挫敗感，產生消極作用。很多公司漲薪了，但員工對漲薪的期望被炒得比實際漲薪的幅度要高許多，自然起不到激勵作用了。
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2、沒有處理好公平性。雖然大家都漲薪了，薪酬總體提升了25%，干得好的漲了，干得不好的也漲了。能力強的漲了，能力不強的也漲了。或者總公司的部門經理漲得多，子的部門經理漲得少，同樣是部門經理，差異怎么這么大呢？這些都是公平性的問題。這方面也有另外一個激勵理論可以進行解釋，那就是著名的美國心理學家約翰·斯塔希·亞當斯的社會比較理論，也叫公平理論。雖然當事人漲薪不少，如果發現其他人漲得比自己還多，那也同樣氣不打一處來。這里主要是薪酬的內部公平性沒有處理好。
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3、薪酬理念沒有建立起來。薪酬激勵沒處理好，很大一部分是思想上的問題，頭腦中的問題。為價值付報酬，還是為權力付報酬？還是為能力付報酬？沒有一個統一的說法，就會亂掉。我接觸一個集團公司，如果在他的投資部門擔任行政助理，會比在法務部擔任行政助理工資要高一大塊，其實兩個崗位工作性質和工作內容差不多，法務部的助理還更忙一些。這是不是有點亂了。
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花了大把人事費用給大家漲工資，大家卻沒有買帳，管理者們大有大米干飯喂出白眼狼的感覺，非常讓人憋屈。為了避免這么LOW的事情發生，北京獵頭公司有以下幾個小建議：
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1、悄悄地進村，打的不要。
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借用日本鬼子的一句話，用來表示我們進行薪酬改革時應持的低調態度。很多企業老總覺得，今年我的員工干得不錯，我要好好激勵一下大家。于是大會講，小會講，薪酬改革方案還沒出來，員工的想象力早已經把對薪酬的期望吹到房頂上了。當拿到實際的工資單時，發現不如期望的高，還會有多大的熱情呢？激勵的基本原則是及時，最好再有點意外，會更有作用。所以，一般薪酬最終方案出來之前，不宜做太多提前渲染和宣傳，至少不要造成要給大家大漲工資的氣象，宣傳的話只可宣傳一種薪酬改革的理念和導向，不要宣傳薪酬調整的多少。
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2、統一薪酬理念。
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戰略性薪酬管理的意義就在于，薪酬管理體系的設計要有助于組織戰略的實現。為了實現企業長久的經營目標，我們提倡什么？反對什么？通過薪酬體系的設計和運行，達到強化企業核心價值觀的目的。不同的企業，強調的價值觀是不同的，有的更強調忠誠度，有的強調業績產出，有的強調創新能力等等。比如，業界著名的華為公司，強調的是“以奮斗者為本”，那么那些努力奮斗，敬業進取，又取得突出業績的人，一定漲薪最多。如果大家早就認同了這一點，發現自己確實不如人家奮斗值高，還會抱怨什么嗎？
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3、善用管理工具和方法。
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從術的層面，薪酬調整須按照系統的方法來進行，應建立公平合理的薪酬體系和薪酬調整規則，盡量避免拍腦袋。薪酬體系應以規范的職位管理體系為基礎，管理序列和專業序列的職位管理應是規范的，有章可循的，而不是憑管理者的主觀印象，隨機點將。必要的情況下，應進行崗位價值的評估。比如，前面說到集團公司的部門經理與子公司的部門經理，到底其薪酬水平和等級是相同呢？還是應有差異呢？在容易引起爭議的情況下，可以按照公司的薪酬理念和價值導向進行崗位價值評估，確定好薪酬內部公平性的基礎。不同的人擔任同樣的崗位，薪酬水平也應該有相應的差異，這就需要有一套對人的能力進行評估的體系，還要有一套可靠的績效管理與評估體系相配套。總之，應該根據一套員工了解并認可的規則和制度來進行薪酬的管理，才會減少大家對薪酬政策的質疑。
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當然，每個企業都有每個企業的特點，造成一個問題的原因從來不是單唯的。解決一個管理問題，需要基于對企業實際問題的調研和分析，找到影響問題的關鍵要素，力求解決導致問題的80%的關鍵原因。
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