“痛點”往往是信號，引導咱們去探尋深層次的疑問。咱們之所以會在面對“高潛人才”集體時遇到“苦痛”，是因為咱們在高潛人才的辨認過程中，現已呈現了很多的誤區，其中有兩個誤區尤為典型。
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第一個典型誤區，高績效等于高潛力。過往每逢咱們要提名高潛職工時，首要想到的是高績效職工，CEB的數據顯示其實只要15%的高績效職工是高潛職工。咱們在公司里會著重一個概念，績效和潛力的差異是什么？績效看的是過去，而潛力看的是將來，這是兩種不一樣的思想導向。
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第二個典型誤區，高潛職工具有“太子身份”或許等同于公司將來的明星，這些高潛職工今后在公司中“大有可為”、“星光熠熠”?？墒鞘聦嵧耆绱藛?？從Hewitt的數據中能夠看出，90%以上的高潛職工具有高績效。換句話說，也有一部分高潛職工的績效不合格。圖2的數據則更為驚人，有46%的高潛職工在完成將來方針的時候是失利的。
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知名獵頭公司提到，高潛職工面對的挑戰比通常職工更多，其在方方面面失利的也許性也很大。咱們絕對不能把“高潛職工”與“將來的明星職工”劃上等號，簡略地以為“高潛”是對職工的一種獎勵和欣賞，這樣會把“高潛職工”置于風口浪尖。如果職工并不具有“高潛”所請求的才能和水平，而僅僅被盲目地推到這一方位，那么他們不是在風波中“迷失”，即是在風波中倒下。據我所知，約有七分之一的所謂“高潛職工”即是由于這樣的認知誤區而被置于不合適的方位，得到不合適的稱謂，然后逐漸走上失利的路途。
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聯系這些誤區，咱們慢慢地梳理咱們自己的思路，以防止再犯一樣的錯誤。咱們已知，“潛力”是根據個人行動的慣性對其將來的才能進行的一種猜測。那么回到之前的“潛力二問”：一、潛力是不是能夠被辨認？答案是能夠被辨認的，可是這種辨認僅僅根據過往行動慣性的一種猜測，而猜測是需求承當危險的。第二個疑問，潛力能夠被培育嗎？我的觀念是潛力是天生的，不能夠被培育，可是它能夠被激起。整體而言，潛力是相對安穩的，可是它同時也是動態的，一旦被激起出來，也有也許面對消亡。也有過一些曾經是高潛的職工，后來成為非高潛職工。
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