“某企業根本就沒有戰略”，這聽起來似乎不合理，但在現實中其實并不罕見。存在這種問題的企業，或者在發展上停滯不前，失去前進方向；或者像沒頭的蒼蠅到處亂撞，撞到哪里是哪里，反正哪個方向都一樣。
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還有一種情況是企業自認為自己有戰略，而實際并沒有，只不過是把自己具體的業務經營計劃當成了戰略而已。這樣的經營計劃和真正的戰略相比，其前瞻性和全局性都不具備，也不可能正確地引導企業走向未來。
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在戰略制訂環節，經常出現以下問題。
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?一是自下而上，把職能部門和業務單元的工作計劃簡單地匯總起來就形成一份所謂的戰略報告。這樣的戰略離開了“頂層設計”，缺少前瞻性和全局性，不可能對企業未來的發展方向產生根本性的影響力。
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?二是自上而下，完全不與職能部門和業務單元進行溝通，不聽取基層單位的意見，只是找幾個所謂的“能人”閉門造車攢了一份所謂的戰略報告。這樣的“戰略”既脫離企業實際，不接地氣，也很難讓基層單位接受，下一步在貫徹執行該“戰略”時一定是困難重重。
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?三是內容缺失、不完整。戰略報告或者缺乏對企業自身優劣勢的分析，缺乏對環境提供機會和存在威脅的分析，無法幫助企業揚長避短；或者只提出了企業的一個模糊的定位和一個論證不充分的未來中長期發展目標，但缺乏圍繞這一定位和未來中長期發展目標展開的行動計劃；或者也列出了行動計劃，但缺乏確保行動計劃得以完成的措施，沒有戰略地圖，也沒有明確完成戰略的責任單位和負責人，以及對其完成戰略與否進行必要的獎懲等內容。
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?四是對最終確定的戰略報告，沒有按照管理權限，經公司董事會或經營管理層審議批準后予以發布、執行，而是被封存或僅僅作為管理者口頭偶爾道出的一種“談資”。
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在戰略執行環節，經常出現的問題恰恰是執行不到位。
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?一是雖然名義上對戰略報告予以了發布、執行，但沒有進行廣泛宣傳和培訓，沒有使上下各層級，甚至每一位干部員工都知曉戰略，從而在思想上認同戰略、在行動上執行戰略。
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?二是沒有按照戰略管理的需要，及時對原有的組織架構進行調整或建立新的組織架構，并配置相應的人力、財力、物質等資源。
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?三是管理者，尤其是主要領導，沒有開展指揮、輔導、激勵員工并協調各相關職能部門和業務單元的工作，無法形成整個團隊的合力去很好地實現組織的未來中長期發展目標。
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在戰略檢查環節，經常出現的問題，或者是從來就不對戰略執行的情況進行檢查；或者是雖然進行了檢查，但檢查不認真，只是走走形式，敷衍了事，既沒有發現戰略執行中的問題，也沒有揭示產生這些問題的根源所在。
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在戰略改進環節，經常出現的問題，或者是沒有對檢查環節得出的經驗、教訓進行總結；或者是沒有對存在的問題提出解決方案——是及時對戰略進行適當調整，還是對行動計劃或相關配套措施予以完善，或者是建議納入下一個戰略管理過程中去解決。
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這些改進工作應該構成戰略管理過程中不該缺失的一環，遺憾的是現在卻缺失了。
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