獵頭公司：你敢罵，老子就敢辭職，誰特么還不是個狠人！
1、獵頭公司：年輕群體頻頻離職，HR成了背鍋俠
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每次看到熱點的我，如同在沙漠中前行見到綠洲一般，那個心情，不做自媒體編輯是體會不出來的。
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上個星期，好像吧，我對時間概念比較模糊。某位小伙伴的一張截圖po上微博，一時間熱點沸騰。
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不得不說啊，這小伙還是剛啊，多像Evan曾經年少輕狂的時候，懟部長，戰副總，嗆總監的少年模樣。
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說回原題，面對90后的一系列剛系表現，不少管理者都表示，90后員工太特么難管了！
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真的是這樣？話不要這么說嘛，不是所有的90后都是剛寶寶來的。你只能說是新人太難管了。
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不過這事你也怪不了別人，許多管理層都是80乃至70后，更多的管理模式也趨于曾經的直線管理，別說靈活性，不生銹就不錯了。
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每當這個時候，公司管理層會不約而同的齊刷刷望向正在給員工辦離職手續的HR，你說你，招個人這么費勁兒，留個人還這么無力。你這幾年的院校學習是學到狗肚子里了？
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HR：我特么也沒學催眠和傳銷啊，人想走我也不能砍他腿??！
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管理層：閉嘴！這個月績效給你扣光！
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這事先說到這，后面咱再說。
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2、獵頭公司：我剛我逍遙，廟小爺不瞧
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按照現在的業內行情來看，薪酬高點的，工作壓力大，工作壓力小的，薪酬又低，這就造成了新人頻頻離職的第一問題。
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這里也要辯駁一下，不要嫌年輕人事多，你特么找個工作也想找個滿意的吧，合著不是你的娃，風涼話你就嘩嘩的刷是吧？
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說完了第一問題，我們再說第二問題。
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培養！
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這里先給HR伸冤，你說企業HR的鍋有多大，頭上的草原有多茂盛，那HR基本能給你寫本《藝伎回憶錄》，不對，《人事回憶錄》。
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你說招來一個人吧，進了部門合適了，那就是人家部門主管培養的功勞，人不合適吧，就是HR不能領會部門招聘需求。
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再者，離職吧，本來人家是在部門干的不順心，這禍呢是部門主管的，結果申報離職到了HR這，HR還沒回過神，上頭領導就開始叨叨HR：你這個員工關懷是做到狗肚子里了？
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HR：我特么，別攔我！
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最后吧，算指標績效的時候，部門扣了錢，HR這邊拿到財務去核算，員工看著工資表懵逼，部門主管來了一句，這是人事部做的績效，你去問人事部。
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HR：我特么，誰攔我我砍誰！
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好了，HR已經哭死在廁所。我們談正事。
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雖然HR學習六大模塊并運用于企業日常運行中，但是實際中最重要的模塊是招聘和培訓。
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別慌著反駁。
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我來解釋解釋，首先公司的運作需要有人吧，這就是第一要素，你必須要先把人招來。
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其次，人來了之后是不是要進行崗前培訓以及定期培訓。
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崗前培訓很多人都認同，但是定期培訓是啥呢？
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定期培訓好做員工動態的了解嘛，當然這種定期培訓更應該是部門領導和人事部的共同結合下進行。而不是僅僅只依靠人事部。
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這之中還要重點注意的就是崗前培訓必須實際落地而非流于形式。
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之前在某個全國型企業接受入職培訓，雖然各個部門的領導都有所參與，但是五個領導，三個照本宣科，培訓主持人的人事小姑娘更是從頭把PPT念了一遍，導致參與的不少員工都昏昏欲睡，大企業尚如此，可料想小企業的艱難。
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最后，如何培養員工？
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砸錢！
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對就這么簡單，遇到可以作為培養對象的員工就是要加薪，不說加太多，幾百幾百也成吧，至少讓人家看到希望吧，本身工資不具備優勢，恰巧又遇到了合適的人選，你跟人家談理想，人家罵你二百五是非常正常的。換著Evan估計都能把你撕成椒麻雞。
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重點要說一下，現在工薪階層生活真的很苦逼，多數還是租房生活，作為老板打個牌都上萬玩著呢，給員工漲點工資激勵不行嗎？
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況且，漲工資也不是白長，通過漲工資進行表彰與激勵，同時予以增加一定的工作量，即對員工的工作予以了肯定，同時員工的薪酬增加，并且給員工的職業發展做了指引。
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這辦法你怎么就想不出嗎？你是豬嗎、你是豬嗎。
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為什么說要漲工資，漲了工資員工有了預期和所需，他肯定不會三天兩頭的離職啊。在你這做個文員一個月4000苦哈哈，隔壁公司一個月開4500他肯定去。
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為啥??？
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一分錢難倒英雄漢??！在溫飽尚要擔憂的時候你跟他談理想，不對，你跟Evan談理想，他轉手就能把你塞鍋里燉了，還跟你在這嗶嗶。
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所以，舍不著孩子套不著狼，說的意思稍微有點偏，但大體都是一樣的，你不給夠錢干活，就別想著只讓馬兒跑不讓馬兒吃草的美夢。
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有把自己名聲玩臭的企業，真的，不是HR招不來人，是HR都尋思著，這貨在這么整，我都要跳槽了！
3、獵頭公司：新人離職后，蝴蝶效應激增
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新人離職是個不可避免的問題，因為終歸會有種種客觀以及實際條件讓他們離職。
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在新員工離職后，你要防范的就是蝴蝶效應。
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有數據表示，公司內一個員工的離職將會造成三個員工激發性離職，同時會影響周圍十個員工。對其業務都會有所波及。
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離職率一旦出現遞增式增長，那么企業將面臨的必然是暴風雨般的問題。
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不論哪個年齡段、性別，還是入職時間長短，企業總希望借助于多角度的分析，找到員工的離職原因，然后對癥下藥。而新人，作為企業的新鮮血液，無疑是企業較為關注的一個群體。
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因此，很多企業的新人離職分析會被單獨列出，有一組獨立的數據。
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往往新人的離職率要高出許多，而新人的離職影響的不僅是新人，更加是老人。
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一旦某個崗位一直處于招聘狀態，那么該工位的工作必然要被分攤，這也無形的造成了其他在職員工的工作量，短時不說，長期下去，就如同腐魚爛肉在公司中彌漫，老員工承受不住無故增多的工作量，必然會造成公司內部的巨大影響。
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久而久之，新員工招不來，老員工開始借助第三方平臺投遞簡歷，公司將面臨無兵可用，老將掛帥的惡性循環。
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新員工頻繁離職下更會造成一個隱性問題：公司內部晉升機制進入冬眠期，而這種冬眠期一旦長久，則會使得整個公司的內部運行高壓負載。
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關于這方面的問題，列舉如下：
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（1）高頻離職，會持續性的消耗企業的招聘成本和培訓成本，持續在戰場投入新兵，作戰單元能力一直無法突破，公司工作效率持續下降。
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?。?）新人=不穩定化合物。一個離職很可能帶動另外一人離職。這種蝴蝶效應，會進一步降低新人穩定性，帶來無效成本的支出。
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?。?）企業內部人才儲備出現斷崖。
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這體現在老員工逐漸變老，而新人因為一直輪換，始終成長不起來。這一點其實是最可怕的。
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如此下去必然是蜀中無大將廖化作先鋒的困境。企業斷崖一旦出現，必然使內部機制進入冬眠期，如同人體一般，供血系統失效，沒有了血小板和造血干細胞，一個正常人能存活幾天？一個公司能負荷多久 ？
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5、獵頭公司：如何補救離職問題
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首先，要意識清晰。
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如果一個新入職員工上崗，那么給他精確的定位是非常重要的。
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比如有些文員入職，開始只是做文員工作，但是逐漸的管理者給這個文員增加其他的工作項目，比如人事管理，比如考勤管理，比如前臺接待，比如行政管理，這樣的情況下，員工能意識到最多的就是，我是個萬金油，干雜貨的。
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這樣的心理驅動下，員工的自我認知和職業生涯都遭受到了一定的打擊。但是企業往往不會去考慮這些，而是覺得新人放到哪都可以用，專業性的不強，隨意布置其他工作，造成了員工負面化，工作從原先的內驅力變成了被動外驅力。從而造成了新人員工離職的一個必然動因。
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在這點上，企業在招聘的時候就要意識到，我要招什么人，我要讓他干什么，他的晉升要求和內部成長，這些都是考慮的問題，而不是說我只要個活人或者應屆生就行，在這點上企業一定要避免用人閑置，崗位空掛的問題，也側面的表現了，HR的名言，崗位匹配。
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在崗位匹配基礎達到后，作為部門必須承擔起員工接下來的工作和發展動態，而不是一味甩鍋HR，這方面也需要HR與部門主管協商和共同面試，以達到最優化效果。
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招來一個人不難，但是招來一個合適匹配的人不容易，讓他留下來并且激發他的潛在價值是真的很難，這非HR一人可以搞定，需要部門與人事部共同協力。
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其次，老油條問題需要治理。
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在這點上，最害怕公司內部煽風點火，我們曾分析過一些案例，公司內部新人持續走，老人啃油條混日子，業務能力不行，專業能力也出現脫節情況。
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經過調查發現，公司內部老員工在新人來了沒多久之后就開始扇陰風點鬼火，大肆毀謗公司體制情況，在他們眼中，做的好的男人是關系黨，做的好的女員工是與老板非正常上位關系。
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在他們眼中，公司是多么的不好，同樣的，這種負面性他們見縫插針的發表在新員工受挫之時。以達到攆走新員工的手段。
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這種人就是所說的跗骨之毒，吃花卷混日子，這樣的情況下，公司持續斷層，他們可以高枕無憂的享受著老員工的待遇，同時還讓公司對他們沒有辦法。
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這種情況下，必須要對新老員工進行適當的隔離工作，前期的新人入職培訓以及新人試用期培訓非常重要，鞏固新人對企業價值認同，當然前提是企業文化價值三觀正確，符合常理。
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隨后，制定相應的績效考核制度，新人老人區別使用，以達到分流管控的目的，盡可能避免大鍋飯的情況，同時要執行相對應的監管把控，制定相應制度。
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如出現老人欺負新人，壓榨新人，多增加非本職工作，如有這樣情況出現，也會間接直接促使員工離職率增高。
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再者，公司應自身根據年輕群體調整培訓員工關懷團建等活動。
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時代在變化，經濟在深度改革，公司內部也應做適當調整，枯燥的喝酒吃飯唱歌容易引起年輕新人的不滿。
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多進行調研和討論談話，以獲得新人員工的訴求，從訴求中找尋重要插入點，真正的讓團建不流于形式吃喝玩樂，而是更加促進新人的融入意識和老人的接納意識，切不可因為照顧老人情緒，以及管理者死板而放棄該項措施。
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傳統的吃喝玩樂下，新人員工更多的感受到的是壓力，同樣的酒桌上的不正之風更是將員工的負面情緒直線攀升，長此以往下，員工不愿意團建，領導者強迫流于形式自嗨的團建最終的鍋，還是砸在HR的頭上，你還有苦說不出。
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適當的爭取必然引來反對，但是前話擺著，后話便有了理由和佐證。
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最后，效率化，專業化，讓員工動起來。
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新人員工入職后，一腔熱血，切記不要澆涼水，高懸置，在這方面部門主管應多做觀察溝通，從而獲取員工的心理動態。
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新員工不比以往，更愿意做有意義，并且表現自己能力的工作，從而達到自身能力的提升，也可以證明自身在企業內的價值，這樣的情況下，一方面刺激了新人的工作效率，另一方面也為企業注入了新鮮空氣，以達到影響內部老員工的良性發展。
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同樣的，作為公司的管理者，必須要認清，新員工雖然年輕，但是某些方面甚至多方面的領域的知識信息量是超過了許多管理者。
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讓新員工去說，去主動說，讓會議不再以一言堂的形式出現，調動員工的積極性，群策群力之下，往往是管理者意想不到額的結果，這樣不僅鍛煉了職場新人，增加了對企業的認同感和融入性，同時作為企業的管理者也可以在新員工之中物色合適的人選進行人才儲備計劃的前奏實施。
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如此以來，企業的管理者不再進行繁瑣的下沉低效管理，新員工良性的發展成長，中間斷層也可以有了儲備培養，老員工也可以與新員工進行新老搭配的工作，以做到互促互學，多贏的結果下，才能降低讓HR頭皮發麻的離職率，員工安心在崗位工作，管理者抽身做后期的工作發展計劃及制定。
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最后借用一句話：
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沒有教不好的孩子，只有不會教的老師。
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同理，沒有帶不好的員工，只有不會管理的領導，請自勉自鑒。
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