前幾天，歐洲傳來新捷報，又一個5G高意向國家被華為拿下——西班牙。
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至此，華為已經在全球30多個國家獲得了46份5G商用合同，而這個數字還在持續攀升……
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華為在美國制裁下逆流而上，不但沒有被打垮，反而愈挫愈勇。
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很多人說，華為不愧是中國民營企業爭相效仿的楷模，在美國如此堅定的打壓下，還能堅韌如斯，內部管理不但毫無亂象，反而異常穩定。
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這樣的華為，“迷弟“更多了。
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然而很少有人知道，全世界都在學的華為，卻在學習別家公司的經營管理模式。
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這個公司，就是IBM。
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任正非曾堅決地說，我們只向一個顧問學習，我們只學習IBM。
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1998年，華為用價值3000萬美金高價買下了IBM的管理模式——BLM業務領先模型。
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那時的華為，年利潤僅僅只有這個數字的2倍。
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那么，是什么讓華為愿意花這么大的代價去換一個管理模型呢？
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一切還要從20年前說起。
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1997年末，任正非率高管訪問美國休斯公司、IBM公司、貝爾實驗室與惠普公司。這些大公司一一向華為介紹了他們的管理模式。
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其中IBM公司的管理經驗讓任正非怦然心動：“我們聽了一天的管理介紹，對IBM這樣的大公司，管理制度的規范、靈活、響應速度不慢有了新的認識。對這樣一個龐然大物的有效管理有了了解。對我們的成長少走彎路，有了新的啟發。”
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讓任正非佩服的公司，自然有他的牛逼之處：
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80年代初期，IBM公司是世界上有史以來盈利最大的公司，最巔峰的時候，他的股票市值超過前西德股票之和。
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但就算是這么個“巨無霸”公司，在輝煌了13年以后，也面臨著解體危機。
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41萬人，要裁到26萬，才能解決快速擴張期的管理混亂、派系斗爭、官僚主義、人員冗余等等問題。
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于是IBM痛下決心，花費80億美元進行行政改革。
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要從41萬人裁到26萬，還要保證公司盈利、平穩過渡，這聽起來像天方夜譚，但IBM做到了。
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IBM歷時五年裁員15萬，銷售額增長100億美元，股票市值增長4倍。
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IBM的成功，成為80年代震動世界的名案例。
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可IBM的公司規模、面臨的問題是當時的華為根本碰不到的，那為什么任正非還是這么堅定的選擇學習IBM呢？
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將BLM模型引入華為的策劃者柏翔老師回憶起1998年在IBM第一次見到華為的情景：
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接觸華為的時候，是我剛進入IBM一年左右。我現在還清晰地記得，在1998年夏天，任正非帶著高管和中層共二十幾個人，親口告訴我們為什么選擇IBM作為華為的老師：
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“華為有兩位老師，一位是愛立信，但愛立信不可能教我們，因為我們是競爭對手；所以我們在另外一個行業選擇了第二位老師，就是IBM。”
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緊接著，華為聘請了IBM的顧問，開始為自己設計基于客戶導向的研發、供應鏈和財務流程：
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“他們下定決心要和IBM學習，和IBM簽了一個意向協議，華為把全年經營利潤的一半拿出來和IBM簽訂咨詢合同，全面向IBM學習管理。當時我就覺得這是一位“算大賬”的企業家。”柏翔老師說。
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直到今天，華為作為通訊巨頭被美國打壓，我們才明白，這位“算大賬”的企業家，算的是個什么大賬，3000萬美金換46份5G商用合同，怎么算都值得。
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當年華為作為一家初創型公司，渴望向規模型企業轉型，又害怕盲目樂觀在未來遇到某些外部危機時，不能“穩住后方”，讓公司平穩運營。于是，擁有開展全球業務能力且能夠在危機中完成自我轉型的IBM公司就成了華為的不二選擇。
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不得不佩服任正非的“居安思危”，如果沒有20年前的“舍”，就沒有今天的“得”，不僅在危機中平穩運營，年利潤還超越了他的老師IBM。
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