這些年，人力資本辦理范疇的兩大熱詞是“人力資本效能（Human Resource Effectiveness）”和“職工美好感(Employee Well-being)”。兩者好像是一對對立：前者重視的是安排取得的報答，重視怎么用起碼的人構成最大的產出；后者重視的則是職工取得的報答（心思、生理、社會感觸），重視的是怎么使職工在起碼的投入中取得最大的收益。
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那么，公司應當往左走仍是往右走，假如不挑選一邊而想統籌，兩個看似對立的訴求在實習中能夠調和一致嗎？
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老板關于人力資本辦理的不滿在這些年到達一個新的高度，他們現已厭惡了碌碌無能但紙上談兵的HR，除了一些根底的效勞功用，他們看不到人力資本部的戰略貢獻。極點一點的老板乃至質疑，“已然只要效勞的功用，為何不能把這個職能外包呢？”
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所以，備受壓力的HR們開端重視人力資本效能，力圖找到人力資本辦理的戰略貢獻。勞動出產率、人均營收、人均贏利、人工本錢投入產出比等“硬方針”在人力資本辦理報表中變得越來越重要。老板和HR們關于這些“成果”的追逐讓人驚呼公司開端“重回泰勒年代”。
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可是，在公司張狂尋求效能的一起，卻發現職工越來越軟弱，剛為職工上緊弦，就發現上緊的弦隨時會斷。每一次提高人力資本效能的舉動，好像都能帶來很多意想不到的負影響，職作業業負擔過重、郁悶、日子作業失掉平衡的表象層出不窮。無法之下，HR們只要經過很多的職工關心項目來修補。
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所以，無比糾結的HR們開端重視“安排美好”，力圖把公司打造變成職工療傷的家鄉。敬業度盯梢、職工幫助計劃（EAP）等措施越來越多。可是，這種巴結職工的投入好像永久沒有止境，各種的“花活”后，老板們也開端質疑，“這不是找個由頭來花我的錢嗎？”
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兩種對立的邏輯之下，公司走入了窘境：要么是將提高效能的舉動變成了“帶著鐐銬跳舞”；要么是逐步陷入了“制作費事—處理費事”的怪圈。
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在老板和HR們開端為效能與美好的對立糾結時，一些公司的事例卻進入了咱們的視界。一方面，這些公司的人力資本效能奇高，職工遍及完結了更多的作業量，創造了更大的價值。另一方面，是職工在被“榨干”以后，卻仍然身心愉悅、倍感美好，這些公司乃至被以為是“美好安排”的標本。
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當時名聲在外的標桿中，咱們不考慮德勝洋樓這類切入藍海的公司，而剖析那種在紅海搏殺的公司。他們的效能和美好度高于職業均勻水平，必定是由于辦理體系上的某些特征，也便是說，由于這些公司都有各自“解套”的邏輯。例如，海底撈的職工遍及反映作業飽和度大，但卻簡直無一例外地持續為公司付出，乃至到了“回家后心里都掛著公司”的程度。又如，澳洋順昌在金屬物流配送職業均勻贏利為1%?2%的布景下，經過“內部公司制”將核算單元做成小公司，使凈贏利到達5%?6%。再如，姑蘇固锝依據“家文化”做公司辦理，不只讓職工感覺到歸屬感，也激發了職工的高績效行動。不只是這些名聲在外的公司，我乃至也在一些調研的公司中找到了相似的驚喜。
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對這些公司進行剖析能夠發現，面臨效能和美好的兩難，他們通常經過四條途徑來統合“效能”與“美好”這對對立。
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北京獵頭公司：途徑1——精巧的安排形式
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一樣是一副牌，優異的公司能夠合理策劃，將其功用發揮到極致，一起還重視持續性，防止“耗竭性開發”。這首要體現在安排形式中流程、安排、崗位規劃上，也便是對團隊、職作業業內容的規劃。簡略來說，其意圖即是讓適宜的團隊、人在適宜的方位上最大程度發揮效果。無論是“作業內容專業化”仍是“作業內容豐富化”，讓團隊或職工從事自個才能習慣且具有必定應戰的作業，既能夠到達量才錄用、節約人力資本投入的效果，也能夠削減職工在作業中的倦怠，乃至帶來作業自身的愉悅。
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在辦理密集型公司，柔性安排形式越來越遭到推重，公司開端信任職工最了解自個能夠做啥。從職工的視點，開端鼓勵以才智進行分工，自在協作構成“才智群落”；從使命的視點，開端讓戰略變得柔性而敞開，不再限制職工應當做啥，而是等待職工能夠做啥。從這個含義上說，海爾的人單合一、澳洋順昌的內部公司制、稻盛和夫的阿米巴運營恰是將部分、團隊乃至自個設定為運營單元，擴展了他們的活動邊界（有限的流程使命到無限的運營使命），充分調集了他們活躍性貢獻于安排。
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在勞動密集型公司，作業內容的規劃相對固化，但在既定的作業上進行排班優化也能夠開釋巨大的效能潛力。某運送公司在產能急劇上升時，由于人工本錢的限制，無法及時彌補滿意的人員，造成了職作業業負荷過重，出產運轉極度不穩定。在我的建議下，他們進行了排班優化。成果，職工被高效利用，雖然均勻在崗時間下降了12%，但均勻實習作業時間反而添加了3%，完結的作業量添加了5%，人力資本效能提高9.5%。最美妙的是，居然有86%的職工以為自個的作業量削減了。
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安排的強壯“后臺”使職工取得更大的支撐，能夠削減自身付出的別的本錢（學習本錢、辦理本錢），集中精力完結作業。通常以為，大型安排由于職工數量較大，有動機也有才能為職工樹立一些支撐后臺，例如，為職工樹立培訓中心，構成學習資本上的規劃分享，及時推送職工急需的常識。又如，樹立職工效勞中心，一致下降職工習慣科層準則的本錢（一致進行各類財政報銷、請求程序等）。
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當時的實習顯示，一些小型安排好像也需要強壯的后臺支撐。我教導過的一個咨詢類公司，由于面臨雜亂的客戶需要，內部安排才能缺少的缺點開端閃現，沒有成長到必定水平的咨詢師缺少支撐公司后臺支撐，在客戶端莫衷一是。我依據這一狀況，為他們規劃了“常識云平臺”，在云端搭建了一個結構化的常識庫，使該公司一切的常識存量都被集合、分拆到每個模塊，便利被不同的咨詢需要調用（經過途徑查找和關鍵字查找）。例如，在一個運送職業的績效辦理咨詢項目中的KPI規劃階段，咨詢師能夠輕松地查找到參閱的績效方針（來自公司曾經項目沉積、揭露材料查找、別的職業數據庫），乃至還能直接聯系上公司內貢獻這些常識的“大拿”進行求助。這么的“云形式”，使得該公司在安排才能有限的狀況下，能夠調集一切的精干力氣應對客戶需要，前端的咨詢師必定程度上變成了一個“前臺”，死后是“后臺”巨大的支撐，自個不再是一自個在戰役。
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當時的趨勢是，信息體系，尤其是移動手持信息體系的效果越來越杰出，其效勞功用更為強壯，效勞效果也非常好。即使是傳統的大型公司，也開端精簡自個的后臺效勞機構。例如，定制App進行常識推送，做碎片化學習，做財政報銷，做請求流程等。
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北京獵頭公司：途徑3——公正的分配準則
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在分配準則層面，這些安排大多構成了一套相對公正的準則，職工的產出都能被準確量化，并轉化為經濟收益。這種安排空氣中，主動回饋的收益是對職工投入的最好安撫，別的，這種公正感也是安排美好的重要保障。
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一方面，是經過顯性的準則在安排內構成了一個內部商場。這實習上是經過引進商場強鼓勵機制，削減了內部交易本錢。這種機制下，搭便車的職工無處藏身并被逐步改造或篩選。削減掉這部分人所糟蹋的人工本錢后，一切的人工本錢投入都能夠最大程度轉換為公司的收益。而在這一進程中，職工也分攤了作業負荷，防止了苦樂不均的狀況。別的，在這么的進程中，職工是能夠自行調理自身投入的，一切的付出都樹立在對斷定報答的預期上，是一種合意行動。海爾的人單合一、澳洋順昌的內部公司制、稻盛和夫的阿米巴運營在被賦予了運營責任后，其一切的運營活動都會發生運營單元的損益，這種內部的商場機制發生了強壯的鼓勵效果。
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另一方面，是經過隱性的準則一樣開釋“多勞多得，按勞付酬”的信號。這種隱性準則通常來自于安排領導者的領導力。此刻，以領導者的領導力作為“信任”，職工也會自愿進行投入。由于，他們信任領導的品德束縛，不會關于自個的付出視若無睹，也信任領導有才能明察秋毫，在適宜的時分進行公正的分配。即使是在被以為是昏昏欲睡的國有公司中，也不難看到這么的事例，某個成就動機極強的領導空降后，安排空氣立刻改動，開端“白加黑”、“五加二”的作業節奏。這么高強度的節奏中，職工仍然是美好的，由于他們堅信會取得報答。海底撈和姑蘇固锝顯然是條途徑的支撐者。他們并沒有樹立如內部公司制那樣的精準核算體系，可是，他們卻經過直線辦理者們強壯的領導力（安排領導力）開釋了關于職工的鼓勵信號，使職工毫不勉強、充滿期望地投入。
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在價值觀層面，這些安排都達成了高度的一致。價值觀除了關于分配準則發生影響外，自身也具有提高安排效能和美好度的功用。
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榜首，準確的價值觀能夠使職工構成自我束縛，由于一旦職工行動違背價值觀，其自身必定構成巨大的焦慮。這種力氣彌補了顯性和隱性分配準則中的鼓勵盲區，而當職工為了自個的崇奉去作業時，其天然能夠取得巨大的美好感。比方，海底撈和姑蘇固锝都是倡導了一種對等的價值觀，使得被尊敬的職工保持了一顆關于公司的感恩之心，情愿竭盡所能地貢獻自個，并從付出中收成美好。
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第二，準確的價值觀更是一種治好人心的力氣。正由于價值觀一樣，職工面臨的辦理環境也一樣，他們能夠比較一致地構成活躍的心思狀況。這種狀況被描述為以自我效能、達觀、期望和耐性為內容的“心思本錢（Psychological Capital, PsyCap）”。心思本錢發生的機制各有不同，但一致、準確的價值觀無疑是一個重要途徑。心思本錢的含義在于，它使職工能夠調集自個一切的活躍情緒提高績效，添加效能，一起去面臨困難，主動生成美好感。這也是那些標桿型公司在紅海中搏殺時能夠沉著面臨的原因。
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第三，當準確的價值觀是一種一致時，其還能夠添加安排的凝聚力。正由于職工都能同享一種價值判別時，他們才真正被“安排”起來。這既讓他們進行良性的協作，取得作業上的支撐，又讓他們能夠從集體人際樞紐中滿意交際需要，取得心思的支撐。事實證明，營建一種關心、向善的價值觀關于公司（尤其是中國公司）具有不行代替的效果，這種相似“家鄉”的安排通常能致使效能和美好。
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這些年，咱們陸續觀察到的標桿公司好像處理了效能與美好之間的對立。這些公司追逐效能的進程視乎不那么吃力，而追逐到的效能還能直接反應為職工的美好感。換句話說，不需要過度依靠“效能項目”和“職工關心項目”的外力介入，他們構成了一套“科學確定效能方針—人力資本合理跟進”的循環自愈式辦理體系。若將這些公司稱為“新效能型美好安排”，那么，它們終究樹立了啥新邏輯，打破了啥舊觀念？
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樹立新邏輯
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咱們發現，這些公司遍及在安排形式、后臺支撐、分配準則和價值觀四個方面具有一起的特色。這四個方面實習是一個全體的邏輯：精巧的安排形式分配職工“做啥”，強壯的后臺支撐告訴職工“怎么做”，這兩方面讓職工“省力”；公正的分配準則使職工取得“經濟報答”，一致的價值觀使職工取得“心思報答”，這兩方面使得安排和職工樹立了“付出對價”的公正聯系，讓職工“放心”。
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事實上，在上述四個方面，咱們觀察到的標桿公司各擅其長，并未做到八面玲瓏。可是，某個方面的優勢現已能夠讓公司在競賽中獨領風騷，更何況，四個方面還存在一種彼此影響的聯系。例如，價值觀上的對等觀念必定致使公司在分配準則上滿意公正；又如，當公司在安排形式上構成了運營體式的切塊后，必定請求在分配準則上體現運營的損益，也必定請求在自在運營的進程中取得來自公司愈加強壯的后臺支撐。換言之，只要在某一個方面堅持走準確的途徑，公司必定終究走入新效能美好型安排形式中！
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打破舊觀念
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正由于打造“效能美好型安排”是一個全體的邏輯，涉及人力資本的各個功用模塊，所以，在人力資本辦理體系中建議一個單獨的“職工關心”模塊并不能起到多大效果。當時，這一模塊的操作通常遵循一個形式：樹立一個職工需要的盯梢體系，盤點出內部能夠供給的資本，構成依據一個個概念的“關心項目”。咱們不能否認這些項意圖必要性，但正如大多數老板所置疑的，這么“巴結”職工根本沒有止境。
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榜首，職工關心在全部薪酬中屬于普惠制的福利模塊，自身并不能定向開釋鼓勵功用。而對于作業自身的鼓勵（無論是來自分配準則仍是價值觀的），才是職工取得美好感的關鍵。
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第二，一味地著重“巴結”職工并不能帶來安排的效能，而安排一旦失掉效能，就徹底失掉了巴結職工的才能。所以，財大氣粗的公司標本式的“職工關心”項目并不具有操作上的參閱含義，建議這些項目致使了他們的成功也是一種“偽因果聯系”。更應當重視的是他們是怎么提高效能的。能夠肯定的是，他們高效能的人力資本辦理體系必定內嵌了咱們著重的四個子體系。也即是說，“職工關心”不是一個脫離這一全體邏輯、用來彌補“效能導向傷口”、能夠被標本化仿制的外置模塊。
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在新效能型美好安排中，讓職工干多干少不是疑問，對職工進行多少的關心也不是疑問，讓職工怎么身心愉悅地干才是疑問。
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