在評價一個高管職位的候選人時，先明白以下三個癥結成績：
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1.明白崗亭真正需求的技藝和特質是什么？
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這些候選人各自具有哪些技藝與特質？例如，一個企業需求的是審計監察總監，那首選的特質是：準繩性、對次序請求嚴厲、愛發現成績地點、對企業忠實度高。
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假如一個候選人的特質是：容納、立異、逃避人際抵觸等，能夠就不合適審計監察崗亭。
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又例如，一團體力資本總監人選，對人不敏感、又不愛好承受新事物等，就就很難是適宜人選。
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2.與崗亭互動的團隊成員特色？治理與指導作風能否相互婚配？
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除了高管候選人的技藝、特質、經歷配景契合崗亭請求外，要留意人與人之間思想偏好和作風差別。
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假如一團體特殊重視心靈感觸感染和創意新鮮，而他下級是特殊存眷后果、用現實和數聽說話的，兩人在溝通時會呈現成績。下級認為，“下級盡說些不著邊沿的話，為什么總不說后果和現實，太理性?！毕录墪J為，“指導基本不關懷我的感觸感染”。
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在指導作風方面，一個舉動疾速的團隊成員和一位十分周密、請求細節完滿的團隊成員，前者會認為后者太慢，后者會以為前者太保守，干事不思索結果。
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其實，人際交往中經常是同質相吸，而團隊成員必定是要互補的。假如我們明晰理解團隊中上下級、團隊成員之間的分歧點，就可以選到更適宜的人，并協助他理解團隊成員特色，調劑本人的任務方法，做好新入職的順應性指點。
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3.企業今朝的治理階段關于應聘者最主要的需求？
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也就是企業聘請某位高管，必定要帶來什么改動。有一位十分聰明的老板，在企業疾速開展時，聘請有國際化大公司配景的財政總監、物流總監、供給鏈總監等。他人提出貳言：企業為什么要這么大價值運用空降兵。
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但這位老板的觀念是：“我找到的這些高管，能夠很難臨時在我的企業任職，但這些高管即便在這里兩年，他們帶來的是成熟的財政管控、供給鏈治理等各零碎的革新，更主要的是企業文明中關于職業司理的人回收。”
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因而，在聘請決議計劃時，必定要起首肯定舍與得。明白經過外聘高管，能給企業帶來什么，留下什么；在明白到最主要的價值外，什么是可以容忍或保持的。
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由于人無完人，明白企業本階段最主要的需求，找到契合需求的人選，對企業和治理者是雙贏的選擇。
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